很多从事企业培训的伙伴经常困惑：

"培训如何真正成为业务伙伴？"

针对这个灵魂拷问，「培训新见·见行者说 Insight」请到了中国企业大学&培训变革前沿专家陈向军老师做客直播间，进行了深度分享。

我本次的分享主题是《培训突围：怎样成为真正的业务伙伴》，核心内容有两个：一是破局，二是蜕变。如果培训从业者希望在培训领域取得重大突破，不论是成为真正的业务伙伴还是全面突围，必须重视这两个关键要素。

从目前培训行业的现状来看，如果不积极突围，真的很难有未来，为什么这么讲呢？

深耕培训近三十年，发现虽然我们培训人做了很多努力和创新，但是实际上培训的地位并没有发生质的改变。原因相当简单，因为我们基本上固守在传统培训的范式中，如果不突破这个限定，价值感就会受到极大的限制。

有一句老话叫做“不破不立”，既然我们陷入了困境，那么，在下一代培训中，必须进行根本性的改变才能迎来未来。总体而言，可在三个核心业务进行改变：

1. 能力的赋能，包括人才培养、团队组织能力、文化传承等等，这一切统一被称为“赋能”。

2. 问题的助推，我们要帮助业务解决问题。

3. 未来的引领，引领组织应对未来的挑战。

未来的培训实际上将围绕这三个核心业务展开。然而，要实现这一目标，我们需要进行三项关键突破，具体的策略将在后续详细分析。

基于个人多年的工作经验和业界的实证研究，有四个方面决定了我们的成功与失败。分别为：

1. 明确要做什么？

2. 如何去做？

3. 如何确保所做的是正确的？

4. 如何选择正确的人去执行？

下面，我们将从“业务需要什么样的培训支持”这一话题入手进行探讨，然而，在正式探讨之前，需要先调整一些观念。这些观念调整在当前的业界环境中非常关键，因为它们深刻影响着实践。

01

转变三个观念，从业务的角度看培训

从根本上讲，一切职能部门源于业务，一切为了经营。当我们回顾职能部门的起源时，会发现所有这些部门都是随着业务规模的扩大而逐渐分化并成立专门团队，以更好地为业务服务。它们的存在都是为了满足业务需求。因此，我们应该回到起点，理解所有职能部门的根本使命，不要因为经营过程中的变革而忘记为何出发。

我们必须明白一件重要的事实，即所有职能部门的工作都是为了服务业务。这适用于所有专业领域，因此需要调整我们的思维方式，从专业思维向经营思维过渡。

如果你觉得这有些难以理解，让我们来看看这两句话：

第一句话提到企业大学培训和行为改变，我们都能认同这一点，因为在过去的很多年，一直在强调企业中处处都有学问，可以不断学习，因此企业就像一个大学。这是无可争议的。然而，下一句提到培训解决问题，这句话的含义是什么呢？你或许需要深思一下，前一句话和后一句话之间的本质区别是什么？

这是一个需要认真思考的问题，第一句话强调了专业思维，企业大学的存在是为了学习，重点放在学习角度。而培训的目标是实现员工的行为改变。因此，我们追求培训的价值，要求在培训结束后能够实现学员的行为改变。

培训人如果想突围，必须从专业思维过渡到经营思维，一旦调整了思维方式，再回头看待现有的工作，就会发现有很大不同。

这是一个灵魂拷问：培训在企业中究竟以什么方式创造价值？

培训在企业中创造价值的关键在于首先具备经营的观念，然后利用赋能作为基本手段。请注意，这种赋能手段包括但不限于学习、培训、共创等，实际上，它是一种综合手段，只不过赋能是其基本手段。这么做的目的是为了帮助解决企业发展中的各种问题，包括但不限于人才问题。

我们专注于培养人才，解决人才相关问题。但谁规定必须局限于此呢？回顾一下，无论是企业大学或培训部门，目标都是协助企业应对关键问题和挑战。为何要局限于人才培养的定义？总结而言，问题解决才是企业大学和培训创造价值的核心方式。

因此，解决问题才是企业大学和培训存在的根本理由。如果我们没有深入到问题中心，那么我们的工作将产生偏差或不准确，这点至关重要。

必须理解一个关键事实：作为培训部门，最终目标是协助业务获胜，这是所有工作的核心。请牢记，作为业务伙伴的一切工作都是为了支持业务的成功，这要求我们关注业务，并以客户的角度思考。

我们必须明确了解，对于业务而言，最重要的几件事是什么？因为只有了解业务的核心问题，才能创造价值。

在经过多次研讨后，许多企业发现业务实际上真正重要的是如下三件事：

以上就是业务，尤其是业务高管特别关心的三件事。我们想成为业务伙伴，就要搞清楚业务真正关心的是什么，牢记上面三个底层诉求，培训才能有的放矢，在对的时间创造对的价值。

02

培训三要务：赋能、助推和引领

接下来，让我们来探讨业务到底需要什么样的培训支持？

针对业务的三个核心需求，培训可划分为三个主要类别：赋能、助推和引领，统称为"培训三要务"。只有牢牢掌握这三要务，才能把活干到业务的心里去。

业务为了能打胜仗，会关注“能力”，那他们关注的具体是什么？实际上，包括业务人才队伍能力、团队能力、组织能力的打造以及文化的传承，他们不仅关注业务人员个体能力的提升，也关注关键团队、分子公司等业务组织的能力打造和文化传承。

针对“能力”这一模块的培训，对应的就是“赋能类培训”，将已有的能力，包括但不限于个体维度积累下来的能力、团队能力、组织能力、知识资产等进行萃取和传承，并且能够与时俱进。

针对“绩效”这一模块的培训，通常是为了帮助业务解决问题，并帮他们输入新知识、新方法、新技能，或者共创一些新的方案。这类培训包括行动学习、绩效改进、私董会、教练、复盘会等，以上统称为“助推类培训”

针对“增长”这一模块的培训，是从业务长远发展的角度去考量的，未来如何面对转型升级，如何应对各类挑战，业务高管尤其关注这类问题，对应的培训类别叫“引领式培训”，通过培训帮助业务洞察新认知、新方向，探索新思路、新策略，或者共创新战略、新模式等。

03

升维、转型、换代，助力培训价值提升

了解完前面这些内容，接下来，我们一起来探讨“到底什么是真正的业务伙伴呢？”

对于“业务伙伴”的定义为：拥有一颗经营之心，以赋能为基本手段，通过帮助业务解决问题，让业务打胜仗的伙伴。

既然如此，那为什么现实中业务对于培训敬而远之呢？因为传统的基于“能力”的培训创造的价值非常有限，离业务比较远，经常被业务认为没多大作用，无法满足业务务的需要。

面对这样的困境，大家只有围绕着“赋能、助推、引领”三个方向进行突破，才能成为真正的业务伙伴。

具体该如何做呢？怎样才能去突破呢？实际上也有三条方法建议，分别是升维、转型、换代。

“升维”是指培训价值段位的提升，既然培训被认为价值感低，那我们首先要考虑如何提高自己的价值。通常，我将这种情况称之为如何突破天花板。培训价值段位的提升，可以通过两种方式来实现：

第一，通过传统的个体赋能、团队赋能，以及组织赋能逐步提升。

第二，从战略、前瞻研究等方面来进行引领型培训。

先来看赋能培训，赋能培训关注的是如何建立具有层次性分类的关键业务团队和业务组织的能力以及效益。需要解释一下，这里的能力和效益有一些不同，能力指的是我们能够做什么，而效益则是我们实际达成的结果。

举例来说，大客户营销团队是一个典型的成功与失败决定性团队。在创建这个团队时，我们经常会陷入一个误区，那就是使用一些评估方法和工具来衡量这个大业务团队的效率、健康状况和成熟度，对吧？

然而，实际上这种方法通常价值有限，虽然并非毫无价值，因为它实际上有助于团队强化自身。但需要注意的是，大客户团队必须超越竞争对手，才能取得成功。这就要求我们必须培养某些特殊而关键的竞争能力。

因此，无论是团队还是组织的构建，我们需要思考另一种方式，即如何培养团队在市场竞争中的关键竞争能力。这就像杨三角所倡导的方法，并不是专注于组织的健康和成熟度，而是强调一个组织要取得胜利，必须专注于两到三个关键能力。拥有这几个关键能力，才能建立市场竞争优势，取得成功。

另一个需要大家关注的问题是业务团队。为什么要单独讨论业务团队呢？因为业务组织也需要特别关注。

个人的业务销售能力强弱是业务能力强弱的基础，就像细胞一样。然而，决定业务长期成功与失败并迅速建立竞争优势的是团队，而不是个人。因此真正能够使业务取得阶段性竞争优势的是那些关键业务团队，比如刚才提到的大客户销售团队。

通常情况下，这些团队决定了阶段性竞争优势。但对于业务组织，我们只能提升其组织能力，因为组织能力是确保业务持续增长和长期竞争优势的基础。

当我们为业务赋能的时候，如果能帮到关键业务团队，包括给业务整体组织能力带来大幅的提升，那么，业务就没道理认为培训不重要。

再来看“引领式培训”，在这一点上，关注能不能往前走一步，进一步帮助业务做一些洞察，输出精准把握未来的发展方向对策，甚至引领一些业务转型变革等。培训完全可以通过提供专业方法，包括过程方法论去帮业务做好以上的这些。

“转型”强调是培训价值定位的蜕变，传统的培训以赋能为本，以人才队伍打造、能力提升为本，这些还不够，因为当我们意识到培训存在的根本理由是解决问题的时候，就必须向解决问题去迈进。换句话说，就是从赋能走向解决问题。

我们也从两点来看转型这件事：

第一点是“如何使传统的赋能培训项目更具实际效益？”。经常听到业务方对培训项目提出批评，例如培训不够实用，反馈不及时等等。关键问题是如何确保这些培训项目真正有用起来。

因为我们不可避免地需要进行传统培训，所以关键在于如何提高其实用性。这需要从以往的能力导向学习模式转向结果导向的问题解决模式。通常可以采用明暗线模式或者训战结合模式来实现这一目标。

明暗线模式是指将赋能培训与问题解决的工作有机结合起来，这意味着在原有的赋能培训基础上，增加问题解决这一线，使其与赋能培训有机结合，从而形成一个有机整体，提高效力。

与明暗线模式的横向整合不同，训练结合模式强调实战。意味着应该以实践为基础来学习，将培训与实际工作结合。

第二点是关注满足直接业务需求，专注解决工作中的问题和挑战，确保业务运作顺畅。

现有培训需转型，更需关注解决当前工作中的问题和挑战，为员工提供具体方法和支持，以寻找解决方案。这类培训通过提供方法和过程支持，直接帮助解决问题。包括问题解决、决策工作坊、行动学习、绩效改进和私董会等专业培训，以及创新训练营等。

另外，还可以提供深度服务，如绩效支持专项、内部咨询和创业服务。这些服务略显复杂，能做上述的几个方面就已经相当出色。

“换代”强调培训价值创造方式的升级和扩展。数字化是升级和拓展的方式之一，需要强调的是，现在的数字化平台务必要为业务提供全方位的数字化支持。也就是既要有赋能支持，也要有助推和引领的支持。

数字化平台是实物，能利用则利用。但数字化不是价值突破的主航道，只是一个助推的利器，培训突围的主航道还是“价值突破”，即助推、引领。如何在实战中进行“价值突破”，关键就在于“破局和蜕变”。

所有的培训突围，必须要具备两层功夫：破局经营的功夫，蜕变的专业能力。只有用这两条腿走路，才能真正达到目的。

下篇分享内容将会围绕“破局经营的功夫，蜕变的专业能力”进行详细的阐述，敬请期待！