针对“ 培训如何真正成为业务伙伴？”这一灵魂拷问。

「培训新见·见行者说 Insight」请到了中国企业大学&培训变革前沿专家陈向军老师做客直播间，进行了深度分享。

点击《培训突围：怎样成为真正的业务伙伴（上篇）》，查看完整精彩内容。

本篇陈向军老师将会详细讲述“破局和蜕变”的方法论及实践。

01

破局：成为业务伙伴的四项关键

关于“破局”，这里给大家介绍一个模型工具——经营之道三角模型，是我历经多家企业大学后提炼出来的，也是目前为止业界唯一一套从经营角度实战出来的方法论。

经营之道三角模型

这个模型强调了4个关键词：价值、经营、专业、创新

第一个是“价值”，首先必须明确正在做的事情是否正确。不能简单地听从领导、高管、业务部门或人力资源的简单指令或需求，然后盲目执行。必须明确我们作为培训人员，为企业创造什么价值，以及最重要的是什么价值。

第二个是“经营”，刚才谈完了价值，知道了需要做什么，接下来很多培训人就认为是我们必须“专业”了，这个想法很容易让人掉进“坑”里，因为你在没征得业务的认同、理解和信任的基础上，想去做这件事，很容易碰个头破血流。

所以一定要注意价值和专业中间有一条路是必须要走的，那就是“经营”，“经营”才是破局的关键，想致富，先修这条路。

第三个是“专业”，在知道做什么是对的，也征得业务认同和信任的基础上，才有机会发挥专业，才有用武之地，否则毫无意义。

第四个是“创新”，VUCA时代，如果继续使用以往多年积累下来的标准化培训体系、产品，会发现其价值感逐渐减弱。这不仅意味着业务对培训产品的认同度降低，甚至我们自己也认为其价值有限，因为大量标准内容已经过时。

VUCA时代要求我们必须与时俱进，不断创新产品和体系，以便在业务和高管的眼中，我们始终是最出色的，只有这样才能确保江湖地位。

接下来，我展开说说这四个关键词：

为了创造“价值”，需要清晰地把握四条线。

l 第一条线是“战略线”，即整个战略从制定到落地。如每年，战略规划将经历滚动性的更新，这涉及从战略制定到执行的一系列步骤，其中包括战略解码，将战略目标转化为三到五项关键举措。然后，这些关键举措将被分配给不同部门，纳入其工作清单中，以确保实施。

在这个过程中，我们必须理解并紧密把握战略规划。从战略解码到最终实现目标，企业大学的角色在于成为战略工具。这要求我们提供更多价值，而不仅仅限于传统的人才培训或业务培训。

因此，我们需要反思“企业大学如何能够在战略布局中发挥关键作用？”仅仅提供常规培训是不够的，必须深入了解战略，掌握整个流程，扮演关键角色，以真正成为战略规划的有效工具。

l 第二条线是“业务线”，指的是业务核心价值链，我们能不能切入到这条流程里去找到关键问题和挑战，帮业务打通卡点。

l 第三条线是“组织线”，指的是公司组织的演变、变革和发展的基本规律，以及各个发展阶段的关键要素。在这个领域，我们需要应对各种问题和挑战，以便在组织层面创造价值。

这通常与组织发展（OD）相关，尽管企业大学培训也在一定程度上涉及这个领域，但它与OD有一些不同之处。我们应该利用个人软能力的优势，通过专注于组织的软能力建设，来应对这一领域的挑战。

l 第四条线是“人才线”，这是我们的核心业务，无论是人才培养还是人才管理，都专注于这一核心领域，即人才队伍的成长和发展规律。需要关注员工在职业通道中出现的挑战，并有效地帮助他们解决这一成长过程中的问题。

传统的赋能培训，主要盯着这条线，作为培训者，需要全面理解整个流程，包括前后环节。如果无法清晰理解前后流程并确保培训与赋能工作之间的密切衔接和完整性，那么培训的效果将会受到损害。

无论做一个成功的企业大学，还是管理培训部门，以上四条线是必须要牢牢把握的，其中战略线是最重要的，其次是业务线，然后是组织线，最后才是人才线，这个逻辑不能乱，这是企业经营管理的基本逻辑。

在这里重点分享一下“战略线”，做好这条线，需要把握“两个关键”，一是关键的事，二是关键的人。

当经过“战略解码”后，需要密切地盯紧中后台，尤其是关注关键部门和分子公司，了解他们到底会面临哪些关键的事。因为通常情况下，战略举措会转化为这些部门的关键任务，成为他们高层领导工作清单中的重要任务。这些任务通常对应着他们所面临的重大问题和挑战。如果对这些不了解，就没办法跟他们对接，更谈不上帮他们解决问题。

这个过程可以被概括为从战略规划中识别关键问题和挑战，并确保这些问题最终落实到各个部门的关键任务中，这是我们必须抓住的“关键点”，务必付诸行动。

说完了“关键的事”，接下来再说说“关键的人”，“关键的人”和我们通常所称的关键人才有些不同。关键人才是指根据关键岗位的层次分类而来的，“关键的人”并不指代这些人，具体来自于哪里呢？

他们来自战略解码的三五项关键举措中发现的本年度所急需的关键人才短板，随后，需要确定本年度所急需的关键人才或关键人才的短板是什么。因此，“关键的人”是根据动态需求而产生的，跟常规的关键人才培养项目并不是一回事，因为那些是静态的，是长期滚动运作的培训项目。

以上就是战略线中的“关键的事”和“关键的人”，关键的事一定要排在人前，因为有了关键的事才会产生关键的人，这个逻辑不能乱。

破局最关键的一环就是经营，既然我们想做业务的助推器、导航仪，就要以“经营”为抓手，主动经营各类关键机制和要素。

首先，必须要从业务的内部突破，建立规范的组织发展和人才管理的各类标准流程机制和制度，确保把业务相应人、财、物等资源卷入进来。

其次，一定要把支部建到连队，确保从上到下都是一致性的。一个企业大学或一个总部的培训部门，想把千千万万的业务队伍给培养起来，必须要善于借力，触角深入到业务内部，在他们内部建立一个通道或者机制，同呼吸共命运，随时同步，快速响应。

再次，通过一系列手段或者激励机制、邀约机制，把各类业务里面的管理者、能人卷入，建立分层分类的专家队伍、内部讲师队伍等，从赋能帮助业务去解决问题。

帮助业务解决问题，主要解决三类问题：

如果想成为业务的助推器，必须从正面突破这些问题，不能回避。需要走到业务中间，与他们并肩作战，然后才能精准把握业务，把战略落地。具体该怎么做呢？

第一、直接固化一套跟业务之间的正式沟通机制做保障。比如建立定期参与业务各种关键会议和活动的机制，可能是战略解码会、经营分析会、阶段性复盘会、总结报告会等。一定要把它们变成常设机制，只要开这个会，就一定有你。

如果做不到以上的方法，也可以不定期和关键业务部门发起双方的专项培训工作沟通，确保大家能够及时洞察问题和挑战，阶段性的去同步执行。

第二、尽可能从岗位层面跟高管进行关联，也就是把各位高管拉入企业大学或者培训部门做兼职，赋予他们名义校长、院长、辅导员等称号，并通过必要的汇报机制，达到工作层面的推力。

从“经营”这个角度来讲，要想成为真正的业务伙伴，上面的做法是一定要打通的。接下来再阐述一下第三个关键词：专业。

“专业”是排在第三位的关键词，这里只说两点：

第一点是如何快读地打造专业团队？我们经常面临队伍跟不上需求的问题，总结下来有两个很实用的经验：

所以，针对他们的培养，一定是“箴言加干货”，从道理层面让他们领悟，这样打造出来的队伍才能战无不胜。

第二点是“口碑才是王道”，专业不专业就在于培训的效果以及口碑，如何做到“有口皆碑”呢？根据我以往的经验感悟，有一句话送给大家：“把工作的标准设高一点”。我们要清楚如果标准稍微降低一点，工作地位就下塌一个档位，这个是要特别重视的。

那口碑如何提升呢？我从实战中也总结出两个有效办法：

以上就是“专业”的内容，接下来我们说说最后一个关键词“创新”。

在“创新”这个角度，想强调如下几点：

第一，我们现在培训中用的标准、方法论、工具等，基本上都是大工业时代的产物，但是VUCA时代到来以后，这些曾经风行一时的东西越来越在基因层面呈现出先天不足的问题，在使用的过程中总是存在着一些不匹配。所以，需要在这个方面做一些突破和创新，不再受制于传统的方法论。

第二，现在所谓的“定制化”，已经不足以说明VUCA时代的底层基因了。VUCA时代的底层基因。基本上分为几条，一个是全息，另一个是柔性，也就是一定要针对动态需求有应变能力。还有一个就是敏捷，最后就是数字化。

基于以上四个底层基因去看培训，无论是体系，还是产品，是否具备以上四个特征，如果不具备，那就没有与时俱进，或者没有做到位。

第三，中国培训界的自主创新必然会成为主流，因为时代的问题，我们发现从外面来的“舶来品”是不够用的，但是面对实际需求，我们还是要去解决，在这种情况下，只能大胆去创新。优秀的企业大学和培训工作人员一定是一个敢于接收挑战和创新的人。

综合以上，就是我们探讨的“破局”主题。

02

蜕变：培训人的三个关键转身

当我们打开局面去经营，下面靠的就是“硬活”了，是不是真的有金刚钻去揽瓷器活，就成了关键。所以“蜕变”就成了另外一条腿，这要求我们一定要具备新的专业能力。

要想成为真正的业务伙伴，就要知道做什么是对的？其次是怎么把它做对？这需要我们回归到“培训人”身上，培训人需要经历三个关键转身。总体而言，就是秉持经营之心，与时俱进，成为携带工具箱的解决方案集中者。这个工具箱能够满足赋能型培训、助推型培训、引领型培训的需要。

第一次转身，是从传统的学习发展人员变成学习发展顾问。在转型的每个阶段，结合实际工作，挑选一个高相关度的工具把它血透，然后再去研究其他工具。

第二次转身，是从学习发展顾问，也就是赋能者，变成赋能加助推者，所谓的学习绩效顾问。既要赋能，也要关注绩效的助推。在这次转型中，我们既要懂战略，也要通业务，然后去丰富相关的技能，既要有方法论，也要能使用过程管理的工具。

第三次转身，是从学习绩效顾问，变成学习咨询顾问。不仅要为业务赋能还要帮助业务解决问题，同时另外增加一个能力，就是引领业务发展的能力。这个难度很大，只适合一些高级的专业人员和资深管理者去发展。它和学习绩效顾问最大的区别在于，它需要非常系统的咨询能力。

有一项通用的能力贯穿在三次转身中，就是任何阶段都必须先强化自己的经营能力。换句话说，经营能力不够，就无法打开局面，那么所有的专业能力都得不到真正的用武之地。

分享的最后，送给大家一句话，也是我经常激励自己的箴言：秉持经营之心，践行价值之道，感受专业之美。