近几年，在线学习项目、混合式学习项目在企业内部的推行力度越来越广泛。谷思作为一家为企业青年员工培养提供线上线下混学（OMO）产品的研发和交付机构，在三年多的时间里已与各领域近100家知名企业进行了深度合作，产品与服务覆盖半导体、新能源、智能家电、电商、医药、金融、地产等多个行业。
在携手企业推进数字化培训的进程中我们发现，有了好的设计与资源，还不是成功的全部，成功与否还取决于最后推进和落实的那“一公里”。
为了确保谷思在线学习项目在企业内部得以有效实施，谷思运营团队始终围绕【激活学员学习动力+构建项目影响力】的“双线驱动系统”，为企业提供“学习管理+督学+助学+项目管理”四位一体的运营服务。凭借贴合业务需求的学习设计、高品质的学习内容，以及有力的运营技术，谷思已为企业交付了100+个在线学习项目。
你可能想问，是不是谷思接手的所有项目都能顺利推进，且能获得亮眼成果呢？事实上，在我们的项目经历中，总有个别项目运行起来更为吃力、推进过程卡顿，最终成效也有些差强人意；当然，也有很多在运营参与者，包括学员看来，整体感受和最终成效都非常不错。
对比之，我们清晰地看到，除了有学习设计、内容和运营技术的强力“加持”以外，这些运营落地过程与结果更好的项目，都有个共同的地方——具备良好的实施条件。
随着对更多项目的深入，我们越来越深刻地感知到，良好的运营环境犹如一根坚实的杠杆，很多时候只要你施用一股巧劲，就能轻松撬动起整个在线学习项目的运营实施，达到事半功倍的成效。
那么，要省心省力，且保有成效地运营一个在线学习项目，作为企业在线学习运营操盘者，我们应该从哪些角度入手去创造充分的运营条件呢？
结合谷思的实践和总结研究，我们认为，这至少要包含：卷入主管、小班串行、划拨学习时间三个关键要素。
从对比研究中我们看到，学员上级主管的深度参与在诸多环境因素中的影响占比可以说是数一数二。很多时候，它甚至能抵消项目中运营人手不足和学员投入意愿不佳带来的负面影响，有力地调动起学员学习积极性与能动性。
其实这不难理解，很多时候，下属的任务需求直接源自上级主管的分派。由于工作中任务认领、过程反馈以及结果验收都需要与主管进行频繁互动，主管对学员工作场景以及工作中需要提升的能力了解可以说是相当清楚了。
如果学员主管能参与到下属的学习项目中来，并在关注其学习进程和成效的同时，给予从学到用的专业建议和经验上的指导，让他们的学习能够在工作上的成效得以及时显现。那么，对学员来说，这也是促进其参与学习和工作转化的直接动力。然而，对于卷入学员主管参与的策略设计，你可能又开始犯难。
这方面，我们来看看金融服务行知名企业T公司的实践可以给到你哪些启发。在面向公司管理储备人员提供的卓越经理成长训练营中，T公司采纳谷思的运营建议：
首先，在前期宣传期间就以【导师邀请函】的形式，邀请学员上级作为学习导师，参与到本次的学习旅程中来；紧接着，设置【学习面谈与汇报】任务，推动学员依托该任务线，定期向主管汇报学习和应用转化的情况，并向主管获取反馈和建议。伴随着学习线的铺展，导师的贡献和学员的学习成效进行捆绑展示，强化双方成就感；最后，训练营结束后，项目组还为每一位导师配送了纪念品以表感谢，并为在此次学习辅导中表现优异的导师颁发荣誉证书。
就这样，在对学员上级卷入的【任务+激励】的双重设计思路下，学员们的学习完课率与结业率达到了双100%的成绩。更为可喜的是，主管导师们在辅导过程沉淀了宝贵的教学资料，为T公司管理储备人员针对性进行知识转化和迁移提供了切实可行的经验指导。
T公司学员主管（学习导师）邀请函与导师教学资料展示
我们知道，在线学习最大的特点就是“时空与参训人数不受限”，因而在理想状况下，企业可以在任何时间，向所有有培训需求的学员对象发起学习项目。但我们不能忽略一个关键点：企业运营资源是否充足。
X是一家以新能源产品研发与生产为主的高新技术企业，为有效支撑日益扩增的业务，公司加大了从校招新人到骨干员工、高潜人才的内生型人才池的建立和培育。2022年，公司启动了近千人的校招新人培训项目，在谷思的建议下，项目分设10多个班级并行开展。
考虑到在线学习项目运营的可复制性，公司希望能依托本项目培育更多可操盘在线学习项目的人才，便从各业务口挑选了10多名骨干员工担任本项目的督学班主任分管各班学习。
在谷思运营教练的带教赋能下，班主任清晰地了解了整个项目的运营工作安排，以及对应的运营操作工具。然而遗憾的是，部分班主任在整个学习推进过程中生发负面情绪，抱怨学习运营占用了工作时间，对于运营指令要么被动响应，要么干脆懒于应付。
就这样，班主任们由于意愿和动力不足导致对运营工作执行不到位，最后近20个班的学习运营只得靠1名带教老师、2名培训专员苦苦支撑，这无疑影响了学员对本次学习的良好感受，也让最终的学习成效大大折扣。
实际上，如果企业内没有相应的文化和机制保驾护航，要抽调大波人手来支持一个在线学习项目，从主客观因素来讲，都要比想象中艰难许多。更为现实的是，就算我们看到了这些影响因素，也无力在短期内构建起来。
基于此，我们建议企业内部面向大规模员工群体的在线学习以“小班串行”的方式开展，即将百人甚至上千人参训的学习项目划分为多个小班，每班人数控制在百人以内，各班轮次开班，前一批次的小班完成一个完整学习周期后，下一批次小班紧接着跟上。
在这种模式的推进下，即使公司内部高质素、强能力的运营人员数量有限，也可以确保让每一位同学感受到优质的运营和学习服务。
在这方面，我们推荐你参考K公司的做法：
同样是校招新人职业化培养的在线学习，同样是从企业内部抽调人员作为督学班主任，从事跨境电商贸易的K公司考虑到各业务口新人入职时间并不一致的情况，设计了“以业务口创建班级”的开班模式。按照这种推进模式，各业务口开班时间更加机动灵活，且开班人数基本也能控制在百人以内，在谷思学习教练的助力下，公司内专门负责在线学习运营的同学可以更好地投入和兼顾到每个班级，亦能为每一位学员提供精细化的学习服务。
K公司开班截图
如果说合适的开班模式解决了企业内运营人手不足的问题，那么接下来我们要说的便是学习的主体——学员对项目认可度不足这个问题。
我们设计和推进一个学习项目，直接目的就是要帮助学员解决现实问题，让其更获得面对未来的底气，可以说第一受益方就是学员了，可为什么我们在推进学习项目时，还是会遇到学员对学习项目避之不及，或对任务疲于应付等负面现象呢？
在推进Y公司的新人职业化培养学习项目时，我们发现近40%的学员进度都存在滞后，进度正常的同学其提交的打卡作业也非常简略，看不到他们对所学内容的深度思考和实践应用。
基于此，我们立即从项目经理和学员处找寻答案。原来参训学员以销售岗为主，按照该公司销售岗新人培养机制，新人入职后就需要在业绩指标的牵引下，立即开展实际的业务工作。
这让参训同学们根本无暇顾及线上学习，在他们看来，当下业绩才是王道，相比而言，能帮助他们立马拿下业务的产品知识、销售话术等硬技能的培训可能更实用。这就难怪以“软实力”出圈的职业力在线训练营不被这波新人待见。
由此可见，企业对学员当下的工作导向，与当下学习项目对应的能力提升是否相匹配，是影响学员是否认可和接受该学习项目的关键要素之一，这决定了学员是否能将时间和精力投入到自主的在线学习上来。
在公司业务与绩效机制的导向下，对于那些工作强度很大、工作时间比较长的岗位，想让他们抽身参加线上的学习，这其中的艰难可想而知。因此，我们建议，在考虑开展线上学习项目时，一定要关注学员“工学矛盾”的问题，必要时，帮助并支持主管们从日常工作中为下属划拨一段相对完整学习时间。
这样做还有一个好处是，它能让学员感受到组织对该学习项目、对自己成长和培养的重视度，从而增强其对项目的认可度，也就更愿意投入其中，以达到预期的学习成效。
这方面，包装行业龙头企业——C公司的做法可圈可点。该公司在骨干员工提效在线训练营开展之初，与谷思运营团队就培训的开展时间和学习频率展开了细致的讨论和分析。双方在充分考虑学员工作和学习时间、学习特点等要素之后，为骨干员工布设了一套“工学相伴”的学习旅程：
在该机制的支持下，参训学员在工作日期间，每天可享受至少30分钟的带薪自学时间，每周可在工作日任意时间抽取45小时开展小组学习活动。其他学习时间需学员根据自身情况从个人时间中灵活调配。公司高层以及业务主管从实际行动出发给与的学习支持，给了参训学员极大的鼓舞。充足的学习时间背后是对学习精力的投入的保障。
就这样，在多方共同努力之下，C公司骨干员工提效学习项目不仅在过程中被相关人频频点赞，最终在学习成效上也获得了累累硕果。
C公司【骨干员工提效训练营】运营成效
一个在线学习项目要得以顺利推进，涉及方方面面的因素，各因素之间还会相互缠绕，形成复杂的力量影响着学习的最终成效。但良好的运营环境犹如肥沃的土壤，可以让在线学习项目有效地落地与成长。这其中，支持业务主管卷入的机制氛围、与运营资源相匹配的开班模式，以及支持学员积极投入的工学安排三个关键要素尤为关键。
除此以外，谷思也建议各位培训同学在与第三方共同推进内部的在线学习项目时，注意做好以下三点：
1、做好高层领导前期工作的引导，这也是建立自己的工作价值和影响力的关键；
2、把运营相关人的职责安排清楚，比如导师、班主任；
3、和供应商做好项目沟通，提前把学习流程弄清楚，并与供应商一起敲定运营流程。
这三点之后有机会我们也会继续与你分享和探讨。最后，希望以上分享对你在企业内开展在线学习运营实施的工作有所帮助，如果你对此刚好也有想法，或还有疑问、困惑，欢迎你在留言区与我们分享交流。
让我们一起，为推动国内企业在线学习的有效落地而不懈努力！
