获得了领导的认可和支持，可是导师总说自己太忙没精力辅导！
给导师提供了各种工具表单，可导师不领情还觉得是给他添麻烦！
导师觉得自己很努力带教了，可学员还是觉得没被支持、没成长！
导师到底该怎么激励? 好像给钱不是，不给钱也不是
最近我就听到两个很现实的案例：
一个高新技术企业给刚毕业的校招新人做了IDP，让导师辅导的时候，导师说这都没啥辅导的，教的内容很快就会了，都是在走形式，浪费大家时间。
另外一个大型的制造业公司校招生1000多人，导师也600多人，公司很重视这件事，就提前选拔、培养导师，光一个个选拔和给这些导师赋能，就让负责这个项目的小伙伴痛不欲生：
“这段时间晚上10点前就没下过班，这还只是真正带教前的准备工作，不敢想象真正执行的时候会是个什么状态！”
所以啊，很多负责导师项目的伙伴常常会陷入自我怀疑：导师和校招新人之间到底有没有产生交流和学习？他们之间的带教过程到底是怎么展开的？在导师带教方面我们到底应该做什么？
那么，到底怎样才能做好导师制项目?
6月25日，谷思教育发起了【培养陪跑新生代的使能导师】的沙龙，为企业人才发展提供了新思考和新工具。
很多伙伴不能参加线下活动，在这里谷大鹅将一些核心思考与洞察分享给大家，希望对各位有所帮助。
01
全局观认知
校招生在职场前10年的发展历程，大致会经历职业化新人阶段、高效能骨干、高潜后备、卓越经理几个阶段。组织对刚毕业的校招新人要求，其实就是高留存和快成长：
帮助校招新人从校园人到企业人、专业人和职业人的转身。支持他们在工作中处理简单、标准化的工作事项，并为能够独当一面地工作做好准备。
“高留存、快成长”的目标放到导师带教项目中，我们该如何做呢？
首先，我们要澄清导师制的定位，清晰它的作用。
导师带教，其实是通过“辅导”解决新人到岗后的胜任问题：导师在同一环境下建立起与新人的关系，在项目任务中培养新人的职业力、专业力、敬业力。
下面谷大鹅具体分享一下导师制项目如何设计以及如何给导师赋能的内容。
02
导师制项目怎么设计？
答案是，把导师制项目当一个学习项目来设计。既要解决导师的能力问题，更要解决导师带教的动力和意愿问题。
现实中导师项目，常常超出HR项目管理的视野，带教过程与效果含糊不清。所以针对导师制项目，我们必须得从单项的技能赋能培训升级到整体系统的项目设计。
（项目流程及关键要素）
其中，产生决定性力量却最容易让人忽视的就是，如何解构项目中的相关角色、让利益攸关方达成共识。
区分出导师制项目的利益攸关方/项目管理者/项目参与者，让领导（HRD）甚至老板，业务主管、导师、校招新人，每个角色都充分认识到自己的定位和期待，并对成果达成共识，是项目有效发力的基石。
具体方法有很多形式：
可以是与领导和业务负责人开共识会，清晰导师制定义、描绘项目成果；
也可以是拉着领导一起给导师“授权”和“传授经验”；
还可以是给导师和学员来一场拜师收徒的破冰交流大会。
同时，在项目过程中，还必须辅助评价工具以及设置导师和学员的感性呈现来促进互动关系。
03
如何给校招生导师赋能？
首先，导师对带教赋能系统得有一个全面认知。
包括导师自身角色认知、对新员工的认识、建立陪跑关系、给予驱动工作的任务、基于具体场景的辅导、工作的跟进与支持。
从认知线+行为线的双向机制上，系统化赋能导师冰山下的带教信念与冰山上的带教方法技能。
因为理解系统背后的使能关键，才是关键。
1、有意愿：共识导师角色，获得内外动力
没有什么比自我感动和自我认同，更有力量。
解决导师意愿问题，很多隐性问题也就解决了。
让导师产生意愿，就是让导师看见价值。这需要我们让所有导师一起用价值梳理工具，让他们自己认识到价值所在，包括在组织中的价值、对个人内核的价值。
价值认识，可以直接驱动行动。比如别人送你一张抵扣10块钱的购物券，你可能根本不会去买东西，但如果是1000元的代金券，说不定你会开车几十公里去消费掉。所以让导师看见价值，尤其重要。
但谈起价值，很多HR首先想到的就是给钱，以为钱给到位，事情就解决了。但是给钱也有一个弊端：
一旦给了钱，导师之后的所有带教付出他都会不自觉去用钱做个衡量，多了公司给不起，少了导师觉得不值得，更不愿意带新人了。
所以，仅仅是给钱，效果并不一定很好。因此，用价值梳理工具带着导师自我发现和认可带教的价值，才是使能关键的第一步。
2、有能力：掌握带教方法和技巧，获得持续动力
能力不够，做事情的意愿也会被消磨殆尽。
为导师提供有力的带教工具和方法技巧，并努力促进导师与新人的良好关系，让导师对外消除带教顾虑，获得助力，对内掌握方法与技能，扫除带教卡点，也是导师使能的关键之一。
那么，具体我们应该如何行动呢？
赋能关键动作：
1、共识真导师画像
需要让导师明确，他扮演什么角色以及对他的定位。这些越清晰，导师也就越有执行力。
2、明确职责，给导师减负
说起导师项目，很多培训人指望着导师来搞定新人的所有培训和辅导。这是不现实的，其实也是不负责任的，可惜现实中很多企业就是这么干的。
不管任务多少，直接一堆任务和指标给到导师，那导师的带教意愿当然不会强烈。
导师的关键角色，是辅导，不是培训。
新人的职业化能力系统培养应该由HR完成，岗位专业能力由业务部门培训，导师只需要对学员进行基于任务的动态辅导以及基于综合能力的周期性辅导。
包括给学员给予工作部署与指导、过程跟踪反馈、结果复盘纠偏等；并动态关注学员专业技能等硬实力与心智成长等软实力的综合辅导。
3、促进学员和导师间建立陪跑关系
导师带教，其实是关系驱动。
没有关系，就没有学习发生。
关于导师带教的一个真相是，导师不愿意带教，真不是公司有没有钱、公司给不给带教费用的问题，而是学员和导师关系好不好的问题。
关系好，导师自然乐意带教新人；关系不好，即使给钱导师也会拒绝说，能不要这钱吗？
所以，与其每月给导师几百元的带教费，不如把这钱给到学员，让学员每个月请导师吃饭、喝奶茶！以此促进学员和导师的关系链接，也许人才培养来得更高效直接。
甚至我们还可以组织师生之间的交流会、拜师会、吐槽会等互动活动，推动师生之间构建起积极信任的陪跑互动关系。
4、设计能落地的学习计划
导师会设计学习，会安排岗位任务，对新人的留任和胜任也很重要。
对于刚踏入社会、初入职场的新人而言，没有什么比“无所事事”更让人恐惧和恐慌。
这个时候的导师要能够设计学习、会安排岗位任务，让新人能够围绕工作任务而融入公司、理解业务、胜任岗位工作、输出知识/技能清单，让新人从跟着跑、跟着干、到独立干循序渐进。
值得一提的是，设计的学习计划是要能落地的，才是有用的。所以如果导师时间精力限制的情况下，没有办法同时辅导新人学习和工作的各方面，那么只有完整的工作任务计划，没有学习计划，这也是没有问题的。
其核心是围绕工作任务开展学习，让新员工的学习真正为“用”而发生。
5、基于带教场景赋能，让导师更省力
让导师面对具体的带教场景有抓手、能上手，就必须赋能导师一定的工具方法和技巧。
比如谷思自行研发的：任务使能六步法、在岗技能训练五步法，过程反馈的正向行为强化SBI/负向行为纠偏SBIE/情绪反馈：同理式对话等方法和工具的赋能学习。
同时呢，需要帮助导师识别带教高频场景，并赋能与之对应的助力工具，这是为导师强化带教能力，同时也是帮助导师进一步减负，获得持续带教的正向反馈。
写在最后：
导师制不一定是一个项目，也可能是一种文化和机制。
组织是完全可以用导师制来推动组织的学习和进化的。
无论是从企业文化还是培训发展上来说，导师带教项目本身应该是一个系统的整体。
不再是一个简单的针对导师的技能专项赋能，更应该是牵动组织-人才培养-业务部门-导师-学员的系统机制。
且系统里的机制设计，缺一不可。
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