3月19-21日，由《培训》杂志主办的“2025中国企业培训与发展年会”盛大举办。这一场思想的盛宴汇聚了业界精英，共同探讨和分享了人才培养的最新理念与实践经验。

谷思教育创始人&CEO、前TCL华星学院教务长李之老师作为主会场分享嘉宾之一，凭借其在企业人才培养领域的深厚积累，为我们带来了一场主题为《打造青年将才涌现的组织生态》的精彩分享。以下为演讲实录：

这张图大家应该很熟悉，它展示了青年员工如何成长为领导者或专家。在座的伙伴们每一年都会投入大量精力和资源在公司最关键的人群——领导者和专家的培养上。我们每一年都在这些人身上投入很多资源、很多精力，以确保他们能够持续成长，为组织创造更大的价值。当然，这一群体对我们组织来说至关重要，可以说是我们的痛点所在。

然而，当我们每年都围绕这个痛点展开工作时，我不禁思考：

我们的卡点究竟在哪里？

痛点为何一直存在？

我认为，最重要的还是青年员工这个群体。我们如何能够不断涌现出更多优秀的人才，为领导者和专家群体输送更多优质人才，从而缓解我们的痛点，这变得尤为重要。

青年将才的涌现，意味着我们组织内部的人才供应链将变得更加优质。

那么，我们该如何打造一个能够促进青年将才涌现的组织生态呢？我们可以从两个维度来看：

首先，什么是不变的？在考虑这个生态时，我们需要明确其中坚固的赋能框架到底是什么。因此，我们需要搭建一个覆盖所有青年将才的赋能体系。尽管这个群体规模庞大，但只有实现全覆盖，才能从中培养出更多优秀人才。

为此，我们需要采取两个关键动作：

一是定义最优路径，二是建立培养框架。

其次，我们要关注变化的部分。任务在变，环境在变，职能有时也在动态调整。因此，针对变化的部分，我们需要做到因需而生的赋能。毫无疑问，我们要做好导师工作，为青年将才提供动态的导师赋能。因此，我们需要优化我们的机制，特别是导师赋能体系。

在定义青年人才成长的最优路径时，我们不可避免地要思考：在人才培养的不同阶段，我们究竟应该培养哪些能力？为什么在这个阶段要着重培养这些能力？这就需要我们以任务变化为牵引来思考。当工作内容发生变化时，如果能力保持不变，随着任务难度增加，面临的挑战也会越来越大。因此，工作内容变了，挑战也随之产生。为了支持他们应对这些挑战，进而胜任新的任务，我们就需要提供相应的培训。

基于这个逻辑，我们可以将新人划分为不同的阶段。比如，0-1年的新人，他们主要处理一些简单的基础任务，导师会安排一些小任务让他们跟着做。

到了2-3年后，他们需要独当一面，开始交付绩效和成果。在这个阶段，你会发现他们处理的任务大多是标准化的。一开始可能只是完成一个标准化的任务，这些任务可能有人做过或者有现成的流程。随着熟练度的提高，他们会逐渐承担更多的任务。因此，对于这个阶段的员工来说，他们的任务就是能够处理更多的标准化任务，熟练度也越来越高。

到了第三个阶段（4-5年），你会发现这些员工除了处理日常任务外，慢慢开始带项目，承担一些更具挑战性的任务。所以你会发现，挑战性任务或项目与常规任务不同，它们往往没有现成的流程，而且涉及的要素越来越复杂，这就带来了新的挑战。在这个阶段，我们需要针对这些挑战提供相应的支持，只有这样，才能帮助他们更好地承接这些更具挑战性的任务。

再往上走，当他们成长为管理者，面对的则是团队任务，道理也是一样的。因此，以任务变化为牵引，看到任务变化带来的挑战，并围绕这些挑战去做赋能，是我们认为真正能让“学”和“用”产生高度连接的关键。

既然我们知道了不同阶段任务变化带来的挑战，那到底该如何赋能呢？需要培养哪些能力呢？这一切都要围绕最终的目标——产生业务结果。

那么，哪些维度的能力会影响业务成果呢？首先，我们谈的是专业力。毫无疑问，单打独斗的能力就是岗位胜任力。但光有岗位胜任力就够了吗？这是我们精力最多的地方。

当然，我们也会提到通用胜任力，但为什么通用胜任力也能指向最终的成果呢？其实，我们把它定义为另一种能力——职业力。职业力的背后是什么？就是获得支持的能力，赢得认同的能力。因为单打独斗是有天花板的，而职业力能帮助你突破这个天花板。你会发现，当你从单打独斗转变为团队协作时，效果会被显著放大。原本你是一个人完成任务，现在是一群人共同努力，自然结果会更好。

这其中，还有一个关键能力——发自内心的主动奔赴，也就是我们常说的自驱心智。这种能力对应着每个员工的敬业力。

当专业力、职业力和敬业力三者相乘时，就构成了一个人最终指向业务成果的战斗力。

具体来说，专业力是我们的硬实力，也就是岗位胜任力。过去，我们在软技能维度上主要依赖通用胜任力，但我认为通用胜任力的颗粒度还是太粗了。因此，我们对软技能进行了更细致的拆解，设计了一个“自我成就模型”。

为什么这么做呢？因为通用胜任力往往是组织层面对员工提出的要求，员工可能会觉得这与自己关系不大。要让员工真正学以致用，必须让他们感受到这些技能与自己的成长息息相关，帮助他们小步快跑，在组织中取得成就。

这个“自我成就模型”的核心在于从“我”的视角出发。我们在组织中每天都在处理四类关系：与自己、与他人、与团队、与任务的关系。处理好这四类关系，意味着我们能够有效获得他人的支持。具体来说，与自己的关系背后是思维认知，与他人的关系背后是沟通影响，与团队的关系背后是协作，与任务的关系背后则是任务效能。

通过这个模型，我们帮助员工更好地理解如何在组织中实现自我价值，从而推动业务成果的提升。你会发现，当具备了这些能力，就能更好地处理与他人的各种关系。处理好这些关系，意味着有机会获得更多人的支持。这样一来，成果就更容易落地了。所以，从“我”到“我们”，这不仅仅是一个口号，而是需要能力支撑的，也就是我们的职业力。

当然，有时候我们遇到事情时，可能会觉得这是公司的问题、团队的问题，或者是他人的问题，员工们常常会这样想。有时我们也会觉得确实如此，可能真的是别人的问题、团队的问题、任务的问题。但我们需要做一个区分：哪些是我可控的，哪些是我不可控的。他人的、团队的、任务的问题，这些都是我不可控的。唯一可控的，就是我自己。

所以，如果我想拿到结果，想获得成长和收获，我能做什么呢？对于不可控的，我无能为力，但我能做的，就是改变自己，从我做起。当我们开始从归因于外转向归因于内，遇到问题时，我会想：“我还可以做些什么？”你会发现，这就是我们自驱心智的养成，也就是我们的敬业力慢慢形成的过程。

因此，敬业力和职业力构成了我们软技能的核心模型。而敬业力的培养，很多时候并不是通过课程的说教就能实现的，它实际上是心智模式的一种训练，会体现在我们职业训练的各种场景中。当你遇到问题时，其实这是一个很好的决策模式训练机会。首先，不要急着去关注外部原因，而是先问问自己：“我能做些什么？”当这种心智模式逐渐养成时，你会发现，软技能的训练就是这样一点一滴积累起来的。

围绕青年将才的全路径软技能培养，我们可以绘制出一个清晰的图谱。首先，基于自我成就模型，我们需要培养四类核心能力：思维认知、沟通影响、高效协作和任务效能。

在不同的成长阶段——新人阶段、骨干阶段和高潜阶段，每个人都会面临不同的任务挑战，从基础任务到标准化任务，再到项目型任务。在处理这些不同任务时，他们在上述四个维度上会遇到哪些具体挑战？这些挑战正是我们设计训练主题的依据。这些主题与员工实际工作中的挑战紧密相关，因此他们学到的技能可以立即应用到工作中，效果立竿见影。

当然，这个框架是开放性的，我们可以根据新人在不同阶段遇到的具体挑战进行更细致的解读和补充。我们挑选出能解决80%问题的核心20%主题，纳入训练体系。此外，我们还可以在此基础上，围绕新人、骨干和高潜的不同需求，设计一系列针对性的产品，帮助他们更好地成长和发展。

在解决任务背后的挑战时，我们特别设计了一套全新的经历体系，从高潜P3到新经理M1阶段，围绕骨干和高潜人才提供支持。我们还建立了一条导师通道，但所有的出发点都基于任务本身：他们在做什么类型的任务？遇到了什么挑战？这些挑战需要什么样的工具和方法来支持？只有解决了这些挑战，他们才能真正胜任任务。这也是我们过去五年研究的底层架构。

再来谈谈青年将才导师的动态赋能设计。在导师制这个维度上，大家都很熟悉，导师基本上做两类事情：一类是动态赋能，遇到问题时及时给予辅导和训练；另一类是工作中的问题，及时提供支持即可。通过高频的动态赋能和工作支持，导师和学员之间就能形成一个关系网络。

如果在组织中大量推动导师制，你会发现这个关系网络会转化为一个词——组织韧性。因为大量的关系网络交织在一起，这个网络会变得越来越强大，越来越有韧性，最终形成整个组织的状态。所以，导师的动态赋能对整个组织的影响是巨大的。

当然，在导师项目落地时，我们也面临挑战，毕竟导师们都很忙。第二个问题，导师们对带教这件事是否真正认同？如果缺乏认同感，他们自然就会缺乏动力，不愿意带教。在带教过程中，有时导师的角色会从辅导者变成答疑者，而且工作计划和学习计划之间似乎脱节了，感觉像是两张皮。所以，到底该怎么带教呢？很多导师也会有这样的疑问。

在项目推进过程中，你会发现，似乎只有在项目启动的那一刻，大家才会重视。一旦项目启动会结束，很多领导就消失了，带教工作就变成了HR的任务。HR天天催促大家提交各种表单和材料，而大家似乎也只是在配合HR演戏，提交各种表单，应付了事。这样一来，配合度自然就不高。

这些挑战，我们必须从几个维度去解决。

首先，在项目设计维度上，我们设计了一个叫“角色动能模型”的模型。我们认为，要让一个角色真正动起来，必须解决他的能力问题和动力问题。同时，在这个系统中，我们如何设计很多机制和资源来提供助力？比如，以导师为中心，我们如何让导师动起来？导师的能力如何提升？导师如何建立关系？如何制定带教计划？如何进行辅导？

在动力维度上，导师的认知如何清晰化？只有认知清晰了，导师才会觉得这件事不难，才会有动力。如何给予导师认可和回报？这些都是我们需要考虑的问题。

在助力维度上，我们可以为导师提供一些实用的资源，比如带教手册，帮助他们减轻负担。当我们从能力、动力和助力这三个维度为导师进行设计时，导师就有更多机会在带教项目中行动起来。

同样地，我们也需要围绕徒弟在带教过程中的能力、动力和助力进行设计，让徒弟也能积极参与。只有当导师和徒弟都行动起来，整个带教过程才会更加顺畅，配合度也会提高，最终形成一种双人舞的模式。

在导师的培养设计上，我们围绕导师在全流程带教中遇到的挑战和任务，搭建了一个赋能框架。

从认知维度上，明确导师的角色和任务，以及他们需要达成的成果和新员工的培养目标。

在关系维度上，从理解新生代、新人的角度出发，帮助导师与新员工建立陪跑型关系。

在计划维度上，帮助导师形成驱动工作的学习规划，确保他们能够有效地推进带教工作。

在辅导维度上，我们不仅要关注导师是否掌握了辅导技巧，更要关心他们如何在实际场景中加速新人的成长。比如，如何基于任务、能力和状态进行有效辅导？此外，如何建立良好的师徒关系也是一个关键点。在这个过程中，我们需要让导师意识到，他们应该主动管理带教过程。

为此，我们将在明天上午的体验课中，深入探讨如何通过动力激活来设计和赋能导师项目，具体分析他们为何会主动管理这一过程。

在导师带教执行落地时，我们会强调师徒之间的高效联动。除了导师带教手册，我们还有学员问师手册。在激活和赋能导师动力的同时，我们还需要考虑当前带教项目所处的阶段：是新任导师的带教，还是在岗导师的带教，或是后备导师的带教？不同的带教场景下，设计上会有显著差异。只有做好带教场景的设计，导师才能真正成为组织人才涌现的催化剂。

我们围绕导师赋能体系的变化，以及青年人才全覆盖培养体系的不变，形成了一个完整的导师赋能体系。我们基于青年将才赋能全覆盖的在线解决方案展开工作。当然，大家可以根据这个逻辑自行设计和开发适合自己群体的全覆盖培养方案。当群体规模较大时，线下方式就显得过于繁重，难以实现全覆盖的交付。而无法做到全覆盖，就很难实现人才的涌现。

为此，我们提供了一套完整的支持体系，包括5个系列、28门课程，以及总时长超过1400分钟的线上视频课程，帮助大家构建全覆盖的在线解决方案。

最终，我们的目标是让青年人才能够真正涌现出来。要实现这一点，我们必须坚持全覆盖的理念，而不是继续采用掐尖培养的方式。无论是掐尖5%、10%还是15%，这种方式都难以促成整体人才的涌现。因此，我们需要从掐尖培养转向生态共生，让更多人有成为尖子的机会。只有这样，我们才能在组织中实现青年人才的涌现，打造出能够满足组织需求的青年将才生态。

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